Autonomia locului de muncă, îmbunătățirea organizațională a combustibilului de încredere
Doctorii. Gopesh Anand și Dilip Chhajed, profesori de administrație de afaceri la Universitatea din Illinois, au descoperit că un mediu de lucru flexibil joacă un rol semnificativ în creșterea angajamentului angajaților față de inițiativele de îmbunătățire continuă.
„Inițiativele de îmbunătățire continuă sunt de obicei incluse în tehnici de abilitare a angajaților”, a spus Anand.
„Întotdeauna auzim:„ Dacă împuterniciți angajații, aceștia se vor ocupa de îmbunătățiri. ”Dar ceea ce se întâmplă în mod repetat este că această abilitare a angajaților este condusă de conducere și nu funcționează.”
„Este un paradox - împuternicirea angajaților fiind impusă angajaților de către conducere”, a spus Chhajed. „Ceea ce se întâmplă de obicei este că angajații simt că sunt obligați să facă ceva pe care poate nici nu-l consideră foarte util”.
Cercetarea avansează trei argumente cu privire la modul în care angajamentul angajaților față de îmbunătățirea continuă la locul de muncă poate fi sporit:
- Mediul de lucru de zi cu zi trebuie să fie perceput de angajați ca fiind autonom;
- Întrucât îmbunătățirea continuă implică modificarea practicilor pe care angajații din prima linie le folosesc în activitatea lor de zi cu zi, încrederea în leadership este esențială;
- Un grad mai mare de încredere în conducere conduce în continuare la comportamente proactive ale angajaților din prima linie, încurajându-i să-și folosească autonomia în slujbele de zi cu zi pentru a căuta și a îmbunătăți sistematic practicile de muncă.
În cadrul studiului, cercetătorii și-au testat ipotezele cu privire la datele colectate de la angajații individuali care lucrează pentru Christie Clinic, o organizație medicală ambulatorie cu sediul în Champaign, Illinois. Clinica s-a angajat activ în îmbunătățirea continuă bazată pe principiile de management slab în ultimii șase ani.
Studiul este unic, întrucât se concentrează pe asocierea angajamentului la îmbunătățirea continuă cu contextul muncii de zi cu zi a fiecărui angajat, mai degrabă decât cu recompensele, oportunitățile de conducere și formare care sunt legate în mod explicit de generarea participării angajaților.
"De multe ori, angajații ajung să lucreze la proiecte de îmbunătățire continuă pur și simplu pentru că CEO-ul le spune să participe la inițiativă", a spus Anand. „Dar nu sunt vândute cu adevărat pe această idee de a depune eforturi pentru a-și îmbunătăți locul de muncă și practicile de lucru”.
„Lucrătorii trebuie să aibă un sentiment de control asupra mediului lor de lucru”, a spus Delfin. „Ei trebuie să poată decide cum și ce să facă în munca lor de zi cu zi. Și tocmai asta îi motivează să se îmbunătățească. Buy-in-ul lor devine și mai puternic atunci când conducerea le oferă sprijinul pentru a face acest lucru. ”
Angajații nu ar trebui să ajungă să se gândească la inițiative de îmbunătățire, întrucât o muncă suplimentară, întrucât o astfel de atitudine duce în cele din urmă la „schimbarea oboselii”, spun cercetătorii.
„Angajații nu se pot gândi la asta:„ Acest lucru este dus la noi de către conducerea superioară ”, a spus Anand. „Dacă o fac, devine o muncă suplimentară pentru care nu sunt compensate”.
„Cel mai important pentru angajați este:„ Ce este pentru mine? ”, A spus Chhajed. „Conducerea încearcă să facă lucrurile mai eficiente, deci ce înseamnă asta pentru slujba mea, pentru orele mele de lucru? De aceea, angajații trebuie să aibă încredere că managementul își caută interesele.
„Dacă nu au această încredere, atunci nici autonomia nu va ajuta la fel de mult. Încrederea este imensă, deoarece nu doriți percepția că conducerea constrânge angajații să facă acest lucru ".
Cercetătorii consideră că managementul nu ar trebui să fie singurul motor al schimbării într-o organizație, iar procesul de implementare a unei inițiative de îmbunătățire continuă nu ar trebui, de asemenea, să fie un mandat de sus în jos.
"Ar trebui să existe o direcție de sus în jos în ceea ce privește unde ar trebui să meargă inițiativa și pentru ce ne ocupăm", a spus Anand. „Dar trebuie să existe un echilibru între obiectivele de sus în jos și îmbunătățirile de jos în sus.
„Este ca și cum ai construi un pod din ambele părți”, a spus Delfin.
„Conducerea superioară are de obicei viziunea, dar în același timp nu sunt experții în modul în care lucrurile se fac pe teren. Deci, trebuie să aveți angajați de primă linie, care au o oarecare libertate, deoarece încercați ca toate acestea să se întâlnească la mijloc.
„Asta înseamnă că liderii din management trebuie să acționeze mai mult ca antrenori și mai puțin ca dictatori. Aveți nevoie de un mediu de cooperare în care liderii să îndrume și să instruiască, iar angajații să participe. ”
Deși contextul lor empiric este o organizație de îngrijire a sănătății, cercetătorii spun că rezultatele lor sunt aplicabile majorității organizațiilor care desfășoară inițiative de îmbunătățire continuă.
"Problemele pe care le analizăm în această lucrare sunt răspândite în toate industriile", a spus Chhajed.
"Dacă vorbiți cu oameni din orice industrie care implementează inițiative de îmbunătățire continuă, aceștia se confruntă cu aceste probleme", a spus Anand. „De aceea, vedeți noi iterații ale acestor tipuri de inițiative de mai multe ori, deoarece organizațiile nu reușesc adesea să le susțină pe perioade lungi de timp.”
Lucrarea va apărea în jurnal Cercetarea managementului operațiunilor.
Sursa: Universitatea din Illinois
